2007年，Cadence 業績很不錯，每股獲利1美元。短短一年，2008年，他們業績掉了近四成，每股虧損7.29美元。業界大家都在問，Cadence怎麼了？
股價從歷史低點，現在看來已經往上走，Cadence可好？
一直對 EDA 產業有特別的感情。覺得EDA 是善於成就別人的。英文字有個Enabler，很喜歡這個字。
EDA工具，協助人們尋夢、讓一件又一件偉大美好的任務，被完成。IC大賣、蘋果大賣、筆電大賣、手機大賣，都有EDA 工具安靜卻重要的貢獻。
逐月認列業績
跟訂閱雜誌一樣，從客戶手上拿進來的一年份訂單，在收入方面，最好是切成 12 個月，逐月認列在財務報表上，比較能夠貼近呈現，每個月收入支出的狀態。EDA工具軟體的生意，照理也應當這麼做。
可是，如果一開始沒有這麼做，若走到產業低潮期，財務報表將如雪上加霜。一開始沒有這麼做的，是不是要一路都不做下去？如果你不做，而你的競爭對手做了，那麼相較起來，特別在淡季時，帳面上的差距將更為懸殊。
如果一開始沒有做攤提，等要做的那一刻，是很痛苦的。業務主管會眼見著拿進來 100 元的訂單，卻只能在當月呈現 10 元業績，其他9 成都要在未來呈現，那業績獎金怎麼算哩？財務主管肯定也很痛苦，那個習慣的作法都要改掉，要做的事，多如牛毛。
如果不攤提業績，而繼續以訂單進帳的當月，認列業績，那麼EDA 界最痛苦的現實就永遠無法改變：客戶知道你為了衝當月業績，所以就毫不手軟地砍價。
想要改變「當季節末要關帳了，就是客戶砍價的好時機」，「不要陷入砍價的討論」，「想讓客戶真正focu在公司的價值」，這樣的想法，促成了EDA 廠商決志要把業績平均攤提到未來的若干月份裡去。
這痛苦又麻煩的事，Synopsys幾年前就做了，Cadence一直沒做，直到2008年，第三季。
關鍵的2008年第三季
Cadence 資深副總裁和策略執行長黃小立說：「2008年第三季決定要採用90% , 10% 列帳法，要把90% 的業績攤提在未來12季當中。」這真是一個很爛的時機。
第一：營收模式的轉變，當公司決定這麼做的時候，遇上2008/9/15，雷曼兄弟宣布破產。這件事使得全球人心惶惶。而由於把9 成業績往後攤提，因此，2008年業績一下子嚴重下滑，原來在2007年還做了16.2億美元（1.62Billion），掉到只剩下10.4億美元（1.04 Billion）。
第二：很臨時地，董事會跟總裁 Mike Fister 意見不同，結果，Mike Fister 走人，原因不知為何？Cadence 竟然決定，對於這個高階人事異動，不做任何說明。只對外說，公司的掌舵工作，將暫時由董事會裡的陳立武、黃小立等四個人共治，留給大家一大堆問號。
第三：獨立會計師，針對一張訂單的審查，有意見。會計師對於一張在第一季的訂單，於第三季又再度出現，決定要進行審查。審查過程達兩個月，過程中Cadence上下噤若寒蟬。到了2008年12月，會計師審查報告下來了，事後決定應該放在第三季，沒事了！！
黃小立說，這好像是遲來的正義。因為，持續10~12月兩個月不能回答客戶問題，再加上第一季及第二季業績下滑，這時候，客戶已經對Cadence充滿疑慮，市場上也充滿傳言。
客戶最關心的是，他們購買Cadence的軟體工具協助做專案產品開發，所做的投資是否有保障？而Cadence的投資人，則是老早已被嚇得狂拋股票，股價一下子來到歷史低點：2.5美元。
股價新低，還沒完
股價跌到新低，還沒完，還有事要做。
按照美國的法令規定，Cadence要打消因為金融風暴、股市崩盤，而變得不值錢的固定資產，而且金額高達13.6億美元（1.36 Billion），比2008 一整年份的業績還多。這實在很驚人！！
2009年2月4日，Cadence宣布該公司2008年第4季損失16.4億元，其中最重要原因就在於因股市崩盤，必需打消金額高達13.6億美元固定資產的帳面價值！
黃小立說，由於2008年底股市崩盤，Cadence前20年購併的許多IP，這時候帳面價值已經大跌，所以必須打消其帳面價值。
面對這樣的局面，黃小立稱這簡直是一場完美的風暴。2008年第四季，Cadence高層像陀螺般地轉個不同，到處拜訪客戶，關鍵在於向客戶說明Cadence現金、士氣與技術能力俱足，請大家放心！
黃小立表示，在現金部分，Cadence現金水位有5.5億美元、加上短期內可變現的還有5億美元，至於貸款，最多只有5億美元，財務沒有問題。
華爾街日報：正面報導
在一片壞消息及疑惑的氛圍裡，一則華爾街日報(Wall Street Journal )的報導，終於給了大家對Cadence恢復信心的曙光。
這報導中提及Cadence的四名最高主管，都大買自家股票，其中，買了10萬多股，買最多的，就是黃小立。
黃小立表示，雖然大家對Cadence充滿懷疑，股價直落，但身為公司最高經營階層，大家都很清楚，實際狀況並沒有大家想的，那麼糟。黃小立感性地說，能拿出這麼多現金買自家公司股票，等於是把身家性命都壓上去了，最主要的關鍵是，太座的支持，而且太座比他更愛Cadence。至於為何太座比黃小立本人更愛Cadence，好奇的人有機會可在研討會上，舉手發言，問黃小立本人。
團隊 & 士氣
要跟客戶證明技術實力堅強，必須訴諸實例。黃小立表示，Cadence近幾年已有三次，不靠購併、而是靠著增強自己的研發實力，打敗競爭者。
黃小立曾告訴一位前來問他是否可把競爭對手買下的同仁：「要我花2千萬美元，買下那家公司，可以。那我買了他們，你們就可以回家啦！」「我們的產品這麼強，我們有這麼多的老客戶，為什麼會輸？」
「為何購併？雖然buy to kill是條簡單的路，但透過購併增加技術實力，或通路競爭力，才是更重是的」，「只要有心，就有反敗為勝的機會」，黃小立這麼説。
就這樣，在近幾年，Cadence已經有三次，靠自己的實力，打敗市場對手。這種成績不但讓客戶印象深刻，對於凝聚內部士氣，也非常關鍵！
此外，將外部技術好手購併進公司的動作，即使在狀況最不好的時候，Cadence還技術獨到的理由，分別在科羅拉多、義大利，以及塞爾維亞（Serbia）購併了三家小公司。
陳立武 (Lip-Bu Tan)於2009年1月8日正式接下Cadence總裁暨執行長後，強調Cadence是一家「技術導向」的公司，不是靠打折，而是靠技術來回饋客戶對我們的支持。
黃小立認為，Cadence經歷這番完美風暴，可說是塞翁失馬，精壯不少。無論是從感性角度或從理性角度，都是。
黃小立強調：「我們要證明，我們是一家好公司，是一家以技術實力獲得客戶信賴的公司。」「目前看來，我們的客戶採用度很穩定。我們會持續努力，回饋客戶。客戶給我們的信賴不會白給。」
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股價從歷史低點，現在看來已經往上走，Cadence可好？
一直對 EDA 產業有特別的感情。覺得EDA 是善於成就別人的。英文字有個Enabler，很喜歡這個字。
EDA工具，協助人們尋夢、讓一件又一件偉大美好的任務，被完成。IC大賣、蘋果大賣、筆電大賣、手機大賣，都有EDA 工具安靜卻重要的貢獻。
逐月認列業績
跟訂閱雜誌一樣，從客戶手上拿進來的一年份訂單，在收入方面，最好是切成 12 個月，逐月認列在財務報表上，比較能夠貼近呈現，每個月收入支出的狀態。EDA工具軟體的生意，照理也應當這麼做。
可是，如果一開始沒有這麼做，若走到產業低潮期，財務報表將如雪上加霜。一開始沒有這麼做的，是不是要一路都不做下去？如果你不做，而你的競爭對手做了，那麼相較起來，特別在淡季時，帳面上的差距將更為懸殊。
如果一開始沒有做攤提，等要做的那一刻，是很痛苦的。業務主管會眼見著拿進來 100 元的訂單，卻只能在當月呈現 10 元業績，其他9 成都要在未來呈現，那業績獎金怎麼算哩？財務主管肯定也很痛苦，那個習慣的作法都要改掉，要做的事，多如牛毛。
如果不攤提業績，而繼續以訂單進帳的當月，認列業績，那麼EDA 界最痛苦的現實就永遠無法改變：客戶知道你為了衝當月業績，所以就毫不手軟地砍價。
想要改變「當季節末要關帳了，就是客戶砍價的好時機」，「不要陷入砍價的討論」，「想讓客戶真正focu在公司的價值」，這樣的想法，促成了EDA 廠商決志要把業績平均攤提到未來的若干月份裡去。
這痛苦又麻煩的事，Synopsys幾年前就做了，Cadence一直沒做，直到2008年，第三季。
關鍵的2008年第三季
Cadence 資深副總裁和策略執行長黃小立說：「2008年第三季決定要採用90% , 10% 列帳法，要把90% 的業績攤提在未來12季當中。」這真是一個很爛的時機。
第一：營收模式的轉變，當公司決定這麼做的時候，遇上2008/9/15，雷曼兄弟宣布破產。這件事使得全球人心惶惶。而由於把9 成業績往後攤提，因此，2008年業績一下子嚴重下滑，原來在2007年還做了16.2億美元（1.62Billion），掉到只剩下10.4億美元（1.04 Billion）。
第二：很臨時地，董事會跟總裁 Mike Fister 意見不同，結果，Mike Fister 走人，原因不知為何？Cadence 竟然決定，對於這個高階人事異動，不做任何說明。只對外說，公司的掌舵工作，將暫時由董事會裡的陳立武、黃小立等四個人共治，留給大家一大堆問號。
第三：獨立會計師，針對一張訂單的審查，有意見。會計師對於一張在第一季的訂單，於第三季又再度出現，決定要進行審查。審查過程達兩個月，過程中Cadence上下噤若寒蟬。到了2008年12月，會計師審查報告下來了，事後決定應該放在第三季，沒事了！！
黃小立說，這好像是遲來的正義。因為，持續10~12月兩個月不能回答客戶問題，再加上第一季及第二季業績下滑，這時候，客戶已經對Cadence充滿疑慮，市場上也充滿傳言。
客戶最關心的是，他們購買Cadence的軟體工具協助做專案產品開發，所做的投資是否有保障？而Cadence的投資人，則是老早已被嚇得狂拋股票，股價一下子來到歷史低點：2.5美元。
股價新低，還沒完
股價跌到新低，還沒完，還有事要做。
按照美國的法令規定，Cadence要打消因為金融風暴、股市崩盤，而變得不值錢的固定資產，而且金額高達13.6億美元（1.36 Billion），比2008 一整年份的業績還多。這實在很驚人！！
2009年2月4日，Cadence宣布該公司2008年第4季損失16.4億元，其中最重要原因就在於因股市崩盤，必需打消金額高達13.6億美元固定資產的帳面價值！
黃小立說，由於2008年底股市崩盤，Cadence前20年購併的許多IP，這時候帳面價值已經大跌，所以必須打消其帳面價值。
面對這樣的局面，黃小立稱這簡直是一場完美的風暴。2008年第四季，Cadence高層像陀螺般地轉個不同，到處拜訪客戶，關鍵在於向客戶說明Cadence現金、士氣與技術能力俱足，請大家放心！
黃小立表示，在現金部分，Cadence現金水位有5.5億美元、加上短期內可變現的還有5億美元，至於貸款，最多只有5億美元，財務沒有問題。
華爾街日報：正面報導
在一片壞消息及疑惑的氛圍裡，一則華爾街日報(Wall Street Journal )的報導，終於給了大家對Cadence恢復信心的曙光。
這報導中提及Cadence的四名最高主管，都大買自家股票，其中，買了10萬多股，買最多的，就是黃小立。
黃小立表示，雖然大家對Cadence充滿懷疑，股價直落，但身為公司最高經營階層，大家都很清楚，實際狀況並沒有大家想的，那麼糟。黃小立感性地說，能拿出這麼多現金買自家公司股票，等於是把身家性命都壓上去了，最主要的關鍵是，太座的支持，而且太座比他更愛Cadence。至於為何太座比黃小立本人更愛Cadence，好奇的人有機會可在研討會上，舉手發言，問黃小立本人。
團隊 & 士氣
要跟客戶證明技術實力堅強，必須訴諸實例。黃小立表示，Cadence近幾年已有三次，不靠購併、而是靠著增強自己的研發實力，打敗競爭者。
黃小立曾告訴一位前來問他是否可把競爭對手買下的同仁：「要我花2千萬美元，買下那家公司，可以。那我買了他們，你們就可以回家啦！」「我們的產品這麼強，我們有這麼多的老客戶，為什麼會輸？」
「為何購併？雖然buy to kill是條簡單的路，但透過購併增加技術實力，或通路競爭力，才是更重是的」，「只要有心，就有反敗為勝的機會」，黃小立這麼説。
就這樣，在近幾年，Cadence已經有三次，靠自己的實力，打敗市場對手。這種成績不但讓客戶印象深刻，對於凝聚內部士氣，也非常關鍵！
此外，將外部技術好手購併進公司的動作，即使在狀況最不好的時候，Cadence還技術獨到的理由，分別在科羅拉多、義大利，以及塞爾維亞（Serbia）購併了三家小公司。
陳立武 (Lip-Bu Tan)於2009年1月8日正式接下Cadence總裁暨執行長後，強調Cadence是一家「技術導向」的公司，不是靠打折，而是靠技術來回饋客戶對我們的支持。
黃小立認為，Cadence經歷這番完美風暴，可說是塞翁失馬，精壯不少。無論是從感性角度或從理性角度，都是。
黃小立強調：「我們要證明，我們是一家好公司，是一家以技術實力獲得客戶信賴的公司。」「目前看來，我們的客戶採用度很穩定。我們會持續努力，回饋客戶。客戶給我們的信賴不會白給。」
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