2013年1月9日--台灣產業在環境衝擊下面臨嚴峻挑戰，卻也帶來轉型與重組的契機，及發展優勢關鍵技術的機會。面對現今人才、市場等結構性問題，台灣IBM全球企業諮詢服務事業群以IBM自身轉型經驗與方法論提出呼籲，企業在人才管理上應擺脫「既有事業」思維，轉而檢視內部未來新事業的需求，確認未來人才需求啟動轉型，以建立育才制度；而尋找產品市場時，應就關鍵「利潤區間」決定目標市場的進入策略與資源投入，以利潤引導思考；且新興事業發展上，也應發展新型績效檢驗方式管理新事業，才能擺脫代工的業務型態。
台灣產業轉型及升級已成為產、官、學界共同課題，過去以電子製造業為主體的經濟，偏重製程效率提升，但卻欠缺品牌與通路經營，導致附加價值低落，但取代性相對較高；以往高度仰賴勞動成本，及高度耗用資源的產業，亦將難以抵擋下一波經濟動盪。IBM奠基於政府「製造業服務化」、「服務業科技化與國際化」，以及「傳產特色化」等「三業四化」轉型政策，面對產業轉型需求，以資訊服務提供者角色，提出結合跨領域研究服務需求經驗，呼籲台灣產業應在市場、人才，以及科技促動產業轉型上，思考變革，以系統方法追求差異化服務，進而將之標準化。
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人盧志浩指出，台灣企業通常面臨維持「核心事業」與發展「新興事業」，資源如何投入與有效管理的掙扎；許多企業領導人有心開拓新興業務追求下一波成長動能，然而卻以核心業務的成功關鍵因素來評量新興企業的績效，在尋覓人才與資源投入上擺脫不了既有核心事業的思維，阻礙了下一波的企業創新與轉型。因此，IBM建議，應在組織管理上區隔並設定不同的KPI，以系統與制度讓新事業開展與發酵。
面對產業環境變遷，而台灣眾多家族企業與集團欠缺完善接班人計畫的處境，盧志浩進一步表示，人才管理與培育是產業加速轉型的契機，台灣產業多半屬於代工，在人才管理上傾向「管控」，容易導致思維僵化；當企業從外部引進改革動力時，往往在審視與評價階段落入舊有標準與窠臼，導致整體改革缺乏活化晉級動力，亦使外部人才難以施展長才。因此，企業也應檢視內部整體需求，確認自身轉型方向，以此建立自有獨特育才與留才制度，如此更能確保員工的能力發展，切合企業經營所需。以IBM的人才培育政策為例，實施「王牌（ACE, Accelerate Critical Expertise)計畫」的高階關鍵管理人才培育，定期針對具備潛力的主管，安排整合型的學習方式，包括特定課程、國際導師制度（Global Mentor）、擔任高階主管特別助理，以及參與短期國際專案等實際做中學，以跨部門的角度與視野，結合該候選者的特殊關鍵能力，激發領導特質。
盧志浩指出，從協助產業轉型的角度出發，人才培育計畫可由「策略轉型」、「塑造企業文化」，以及「組織模式／定位的轉變」三層面需求為驅動力；企業須瞄準高成長策略、與新事業發展來選才育才，並從核心價值與文化出發，強化員工對企業認同感；此外，對於跨界人才培育與跨功能性的育才，在尋求異業結盟創新的過程中，也將成為企業日漸重視的主力。
在台灣產業未來利基市場上，盧志浩強調，企業在投入產品市場前，應謹慎構思何為關鍵「利潤區間」（profit zone），就利潤區間決定目標市場的進入策略與資源投入方式，特別在新興事業的發展上，切勿以現有核心事業的績效檢驗模式來管理新事業，盧志浩強調：台灣產業應轉化成本思維到利潤引導思考，才能擺脫代工的業務型態，成功升級產業到下一個階段的新事業。
